hotelarze.pl   hotel.pl
  Turystyka   Hotelarstwo    Gastronomia Dzisiaj:  English  
HOTELARSTWO
Hotel
Marketing i sprzedaż
 
GASTRONOMIA
Gastronomia
Kelnerstwo
Kuchnia
Urządzenia gastronomiczne
 
TURYSTYKA
Turystyka
 
KSIĘGARNIA
Zapraszamy do księgarni
 
Pomoce naukowe-hotelarstwo
Hotelarz online - testy dla hotelarzy
Zadania praktyczne dla hotelarzy
Zadania i testy egzaminacyjne
DLA NAUCZYCIELI
Praktyki, Staże

Pomoce naukowe-gastronomia
Hotelarz online -testy z gastronomii
 
Pomoce naukowe-turystyka
Hotelarz online - testy z turystyki
Zadania praktyczne
Zadania i testy egzaminacyjne  
PRZEPISY PRAWNE
dot. obiektów hotelarskich
dot. ochrony przeciwpożarowej
prawo żywnościowe
 
KONFERENCJE, KONKURSY
Konferencje, szkolenia ...
Relacje z konkursów
 
TARGI
Targi turystyczne
Relacje z targów
 
ORGANIZACJE BRANŻOWE
Organizacje turystyczne
Organizacje kucharzy
 
EKSPERCI
Hotelarstwo
Gastronomia
ARCHIWUM WIADOMOŚCI
2011
2010
2009
2008
2007
2006
2005
2004
 

Jeśli pragniesz otrzymywać informacje o nowościach na stronie - podaj swój

 adres e-mail



Zapisz się
Wypisz się


Jeden z zaledwie czterech 7-gwiazdkowych hoteli na świecie The Beijing 7-star Morgan Plaza został oddany gościom tuż przed otwarciem Olimpiady w Pekinie. Goście zatrzymujący się w tym 48-piętrowym hotelu mają do dyspozycji teren o powierzchni prawie 10 ha, gdzie mogą znaleźć centra handlowe, modne apartamenty, najlepszą na świecie restaurację japońską, a nawet świątynię.

Liniowiec marzeń Queen Victoria - powstała w 2007 r., ale zanim to się stało, zbierano opinie osób podróżujących Queen Elizabeth i Queen Mary. To dwie siostry Viktorii - wszystkie należą do eleganckiej linii Cunard. Na statku o długości 294 metrów, szerokości 32 metrów i wysokości 55 metrów, znajduje się m.in.: okazałe lobby z dziełami sztuki, 8 restauracji i barów, kluby nocne, sale klubowe, teatr, kino, kasyno. Jest też SPA, fitness center, baseny i jacuzzi. Wszystko w pięknych, stylowych wnętrzach, które mają zapewnić jak najwyższą jakość wypoczynku. Na wycieczkowcu są atrakcje niespotykane na innych liniowcach, m.in. prywatne loże w trzypiętrowym Royal Court Theatre, pierwsze na świecie pływające muzeum, dwupiętrowa biblioteka z drewnianą boazerią, sześcioma tysiącami wolumenów z całego świata oraz pięknymi spiralnymi schodami, konserwatorium w stylu kolonialnym z fontanną tonącą w zieleni i ruchomym szklanym dachem, trasa do joggingu czy sekretna wiktoriańska alkowa. Na pokład liniowiec zabiera 2 tys. pasażerów. Oddaje im do dyspozycji ponad 1000 kabin. O ich komfort dba załoga licząca 900 osób. Najtańszy bilet na rejs kosztuje niecałe 1000 euro, najdroższy, np. dookoła świata, kosztuje ok. 8 tys. euro.

Podstawowym wskaźnikiem w hotelarstwie są zrealizowane, dzienne obroty każdego wybudowanego pokoju. RevPar jest otrzymywany z iloczynu współczynnika wynajmu pokoi (frekwencja = liczba sprzedanych pokojonocy / liczba pokoi x 100 %) i średniej ceny za pokój (ADR).
uwaga: RevPAR nie bierze pod uwagę dochodów z innych usług hotelu, takich jak restauracje, spa, przystanie, kasyna itp. Przykład:

- średnia frekwencja : 50,76%
- średnia cena w złotych za dobę
  hotelową: 237,83 zł,
- wskaźnik REVPAR wynosi: 120,73zł
 

Punkt rentowności działalności hotelarskiej (Lmin) - jest to minimalna liczba miejsc noclegowych lub pokoi jaką należy sprzedać, aby zapewnić pokrycie kosztów
Lmin = Ks/(c-kz)
Ks-całkowite koszty stałe; c-cena pokoju lub miejsca noclegowego; kz -jednostkowe koszty zmienne przypadające na jedno miejsce noclegowe lub pokój

Hotspot - to otwarty i dostępny publicznie punkt dostępu, umożliwiający dostęp do Internetu za pomocą sieci bezprzewodowej (WiFi). Hotspoty najczęściej instalowane są hotelach, restauracjach, centrach handlowych, na lotniskach, dworcach, szpitalach i uczelniach. Dzięki nim posiadacze przenośnych komputerów wyposażonych w kartę sieciową standardu 802.11 mogą podłączyć się do Internetu. Czasami usługa taka jest bezpłatna.

Marketing - najważniejszy cel:  dotarcie z właściwym komunikatem do właściwych osób za najniższą cenę.

M-Marketing (mobile marketing) - są to wszystkie formy realizacji strategii komunikacyjnych, wynikających z planu marketingowego, przy pomocy telefonu komórkowego i z wykorzystaniem jego możliwości. Do narzędzi M-Marketingu należą SMS-y, MMS-y i EMS-y - wiadomość głosowa, przetworzona elektronicznie. Usługi te zrobiły błyskotliwą karierę i są obecnie najchętniej wykorzystywane, głównie ze względu na swą prostotę i niskie koszty. M-Marketing można zastosować w serwisach informacyjnych, w konkursach konsumenckich czy w głosowaniu w konkursach.

Event - wydarzenie,  spotkanie (towarzyskie, mecz), zawody.
Event - rozumiemy jako każdą formę wydarzenia typu handlowego albo promocyjnego  o charakterze bardziej masowym, jak np. koncert.
Najważniejsze elementy dobrego eventu to: oryginalność, odwaga pomysłu i spójność projektu z komunikacją marki.

non-event - fiasko

GASTRONOMIA

Rola dyrektora w fazie projektowania gastronomii hotelowej i w czasie realizacji całej inwestycji

Czesław ARKUSZYŃSKI

Fragment publikacji "Gastronomia hotelowa. Wybrane zagadnienia organizacyjne i podstawy obsługi"

Przypomnijmy, Gastronomia jest integralną częścią całej działalności gospodarczej hotelu. Częścią całości, na którą składa się kompleksowa usługa turystyczna świadczona przez hotel na rzecz gości.

Za organizację pracy i kierowanie hotelem odpowiada dyrektor (kierownik) hotelu, co wynika z ogólnej zasady jednoosobowej odpowiedzialności.

W procesie kierowania hotelem jako całością, gastronomia, będąc częścią tej całości zajmuje ważne miejsce. Niekiedy wiodące, dominujące. Przedstawię przykład.

W pobliżu terenów międzynarodowych targów w Hannowerze istnieje Hotel Wülfeller Brauereigastätte. Hotel ten dysponuje około 50-cioma miejscami noclegowymi, natomiast w jego gospodarstwie jest kilkanaście sal restauracyjnych i wielofunkcyjnych o łącznej ilości miejsc konsumenckich zbliżonej do 2.500.

Także z kraju można by przytoczyć nie jeden przykład, gdzie gastronomia dominuje nie tylko potencjałem gospodarczym, ale także wynikami ekonomicznymi ze swojej działalności. Różnie to się układa, niekiedy w tym samym hotelu.

Równomierność uwagi, "opieki" i nadzoru dyrektora wobec tych obydwu głównych pionów usługowych w hotelu ma istotne znaczenie dla sukcesu całości.

Przystępując do budowy nowego hotelu powinniśmy maksymalnie wykorzystać wyniki analizy badań rynku. Analiza ta powinna udzielić nam wskazówek co do rodzaju i zakresu usług gastronomicznych w hotelu. Kiedy już wiemy, kiedy wizja przyszłego hotelu i jej w nim gastronomii została wyraźnie zarysowana, powinniśmy ją przedstawić architektowi już na poziomie ustalania wstępnych założeń dotyczących projektu inwestycyjnego.

Przyszły dyrektor hotelu powinien uczestniczyć w każdej konferencji, w każdym spotkaniu, gdzie będą omawiane szczegóły projektu realizacyjnego. Jeśli na tym etapie zostaną przeoczone jakieś ważne szczegóły, to trzeba mieć świadomość, że korekty wprowadzane podczas realizacji inwestycji pociągają za sobą z reguły znacznie wyższe koszty budowy. Niekiedy nie dadzą się wprowadzić bez wyburzenia tego, co zostało już pobudowane. Znane są przypadki kilkakrotnych gruntownych zmian projektów realizacyjnych znacznie już zaawansowanych budów i przez to wydłużenia okresu budowy do kilkunastu, a niekiedy ponad dwudziestu lat. Przykładem może być "srebrny wieżowiec" na placu Bankowym w Warszawie, który stał w zamkniętym stanie surowym przez kilkanaście lat i wciąż nie można było określić jego finalnego przeznaczenia, a także znaleźć ostatecznego inwestora. Na tym etapie realizacji inwestycji usiłowano oddać ten obiekt największemu gestorowi bazy hotelowej w Polsce, aby dokończył budowy i zorganizował tam hotel -w budynku zupełnie do tego celu nie przystosowanym. Budowa trwała około 30 lat.

Odnoszę się z całym szacunkiem do wiedzy architektów, ale nie bardzo mogę się pogodzić z jakoby wszechstronnymi umiejętnościami projektowania każdej inwestycji, bez względu na jej przeznaczenie. Poleganie na tym, że określony projektant ma już za sobą wiele udanych inwestycji jest bardzo złudne. Trzeba się dowiedzieć, czy wśród tych inwestycji były też hotele, a jeśli tak, to które.

Najczęściej popełniane niedopatrzenia przy projektowaniu gastronomii hotelowej dają się bez większego trudu wyartykułować:

  • brak równowagi, wynikającej z potrzeb, pomiędzy powierzchniami produkcyjnymi, a powierzchniami handlowymi. Spotyka się hotele, w których kuchnia dysponuje powierzchnią i urządzeniami zdolnymi obsłużyć kilkakrotnie większe w stosunku do posiadanych sale konsumenckie i wielofunkcyjne. I odwrotnie. Spotyka się też hotele, w których kuchnia jest tak maleńka, że po zagospodarowaniu jej niezbędnymi urządzeniami nie ma miejsca dla personelu,

  • brak zabezpieczenia kuchni na noc zamykanymi drzwiami, kratami lub żaluzjami, co ze względu na majątkową odpowiedzialność szefa za surowce i urządzenia jest konieczne,

  • brak magazynów wyposażonych w agregaty chłodnicze np. do przechowywania białych win w stosownej temperaturze,

  • brak pomieszczenia dla kierownika zakładu gastronomicznego (szefa bankietów) - w obrębie hallu głównego, z łatwym dojściem dla klientów,

  • brak sal wielofunkcyjnych do realizacji zlecanych imprez,

  • zupełne niekiedy nie zrozumienie funkcji, jaką w gastronomii spełnia rozdzielnia kelnerska i tym samym przeznaczenie na nią w dużym hotelu kilku metrów kwadratowych, albo zapomnienie o niej w ogóle,

  • brak w projekcie przedsionków pomiędzy rozdzielnią kelnerską a salami konsumenckimi, co jest powodem przedostawaniu się hałasów z kuchni na sale,

  • brak w obrębie rozdzielni pomieszczenia na komputerowe rozliczenia kuchni, bufetów i barów i odpowiedniego okablowania umożliwiającego przekazywanie danych do kas kelnerskich i z powrotem,

  • projektowanie barów alkoholowych bez minimalnego zaplecza, jak również zapominanie o potrzebie istnienia tam kredensu ekspozycyjnego dla trunków. Zdarza się, że do barów nie jest doprowadzona woda, albo też przy odbiorze inwestycji okazuje się brak odpływu wody. Na etapie projektowania barów brak często wizji funkcjonalnego rozmieszczenia chłodziarek, zmywarek do szkła, ekspresu do kawy, kostkarce do lodu, elektrycznych mikserów i blenderów, kasy fiskalnej i ewent. innych urządzeń. Efektem tych niedopatrzeń jest bardzo często przebijanie się przez wykończone stropy i ściany w celu przeprowadzenia koniecznych instalacji. Często zdarza się zapomnienie, że towar znajdujący się w barze musi być na noc dobrze zabezpieczony przed kradzieżą,

  • dobór funkcjonalnych mebli, sposób ich rozmieszczenia w salach konsumenckich i wielofunkcyjnych - to czynności, które najczęściej budzą zastrzeżenia użytkownika, ale niestety wtedy, kiedy na korekty jest już za późno,

  • brak wiedzy, że usytuowanie zmywalni w obrębie rozdzielni kelnerskiej determinuje kierunek ruchu personelu kelnerskiego (lewo- lub prawostronny),

  • brak pomieszczenia socjalnego na spożywanie posiłków przez personel pracujący w wyrównawczym czasie pracy.

Wymienione wyżej przykłady, choć nie wyczerpują tematu, dobitnie zaświadczają o potrzebie obecności dyrektora na etapie projektowania i organizacji nowego, lub modernizowanego zakładu gastronomicznego w hotelu. A wiadomo, że to tylko cząstka spraw wymagających bezpośredniego udziału dyrektora.

Dojdą do tego tak ważne sprawy, jak wyposażenie kuchni w urządzenia podstawowe i drobny sprzęt, wyposażenie zakładu gastronomicznego w bieliznę, porcelanę, szkło, sztućce, wózki serwisowe i drobny sprzęt, dyskusje z plastykiem na temat wystroju wnętrz, sposób naboru kadry kierowniczej i personelu obsługi bezpośredniej i wiele innych spraw i zagadnień, związanych tylko z przygotowaniem do eksploatacji gastronomii. Może się zdarzyć, że jakość i ilość problemów będzie wymagała pomocy konsultantów, doświadczonych doradców, na czym nie należy zbytnio oszczędzać, gdyż poniesione na ten cel nakłady szybko zwrócą się i na długo będą przysparzały hotelowi wymiernych korzyści.

Już w okresie przygotowywania obiektu do eksploatacji dyrektor nie jest sam, lecz w dużym hotelu ma swoich zastępców, a zawsze co najmniej kierowników działów operacyjnych. Powinien przeto rozdzielić zadania i sprawdzać ich sukcesywną realizację.

W tym celu, przystępując do organizowania nowego zakładu, należy koniecznie opracować harmonogramy zadań, które muszą być wykonane przed oddaniem obiektu do eksploatacji przez wykonawcę inwestycji.

Powinniśmy przeto opracować harmonogram docelowy, długoterminowy, np. roczny, w którym wyznaczone zostaną zadania węzłowe, ale ostatecznie zamykające cykl przygotowania hotelu do eksploatacji, oraz harmonogramy kwartalne, podzielone na tygodnie, określające szczegóły realizacyjne czynności oraz osoby odpowiedzialne za przygotowanie wyznaczonych odcinków do działań operacyjnych.

Cotygodniowa kontrola przygotowania zadań określonych harmonogramem szczegółowym doprowadzi do zbieżności w czasie, zakończenia inwestycji z przygotowaniem hotelu do eksploatacji.

Niestety, złe doświadczenia wskazują na niedocenianie synchronizacji budowy z przygotowaniem obiektu do działań operacyjnych w tym samym czasie. Zbyt wiele nowych, zakończonych inwestycji hotelowych długo oczekuje jeszcze na rozpoczęcie swojej działalności.

[hotelarze.pl - 2001]

Hotelarz online - pierwsze w internecie testy dla każdego hotelarza.

Copyright © 2000-2008 Hotelarze.pl | Dodaj do Ulubionych | Redakcja | e-mail: redakcja@hotelarze.pl