HOTELARSTWO

Do czego jest potrzebna struktura organizacyjna hotelu?

Sylwia OPARKA Elżbieta NAWROCKA

Dobry schemat organizacyjny to połowa sukcesu.


W zasadzie wydawałoby się, że to całkowicie zbędny balast, a przede wszystkim papierkowa robota. Jeśli każdy wie co do niego należy i jak zatroszczyć się o gościa, nie ma potrzeby tworzenia dodatkowej biurokracji. Z jednej strony wystarczyłaby jedna osoba, właściciel (dyrektor, menadżer) hotelu, która zarządzałaby całością majątku hotelu, bez potrzeby przerzucania uprawnień na innych pracowników, z drugiej strony dobre zarządzanie hotelem, to wyspecjalizowani pracownicy, kompetentni w zakresie kompletnej obsługi gościa, którzy jedynie są wspierani radą lub koordynowani w swoich działaniach.
Co prawda wyspecjalizowanie wpływa na produktywność i efektywność pracownika ale wymaga też zwiększenia zakresu kontroli kadry kierowniczej lub wprowadzenia odpowiednich standardów. Może lepiej jak pracownik będzie przeszkolony w wielu kierunkach i wraz z innymi pracownikami stworzy zespół w hotelu, odpowiedzialny za daną komórkę organizacyjną, która pozwoli na właściwe skoordynowanie pracy, jaką należy wykonać w hotelu.

Organizacja usług hotelarskich oznacza, że:

  • wyznaczono cel, dla którego świadczone są usługi hotelarskie,

  • ludzie są podstawą, tzn. wyznaczają cele i wykonują określone zadania, aby je zrealizować,

  • aby zrealizować cele należy ludzi odpowiednio zorganizować, tzn. każdy pracownik musi wiedzieć czego się od niego oczekuje – struktura organizacyjna.

A więc w celu zbudowania struktury organizacyjnej należy ustalić:

Stanowiska pracy i komórki organizacyjne (najczęściej każda komórka obejmuje kilka stanowisk pracy) potrzebne do funkcjonowania hotelu – recepcja (recepcjoniści, kierownik recepcji), służba pięter (pokojowe, kierownik służby pięter), księgowość (księgowe, kierownik księgowości – główny księgowy), gastronomia – kuchnia (kucharze, pomoce kucharzy, kierownik kucharzy – szef kuchni), sala restauracyjna (kelnerzy, barmani, kierownik –kierownik sali).

Najprościej byłoby stworzyć schemat organizacyjny z podziałem na osoby mające bezpośredni kontakt z klientem oraz na te, które tego kontaktu bezpośredniego nie potrzebują. Jednakże tradycyjny sposób, jakim jest podział komórek organizacyjnych ze względu na funkcję, którą wykonują jest najbardziej prostą, skuteczną i użyteczną metodą.

Ogólnie komórki organizacyjne dzielimy na:

  • komórki podstawowe – realizują główne zadania (są to działy eksploatacyjne recepcja, służba pięter, dział gastronomii),

  • komórki pomocnicze – świadczą usługi na rzecz komórek podstawowych, np. dział transportu, naprawczy, hotelowy pion techniczny, itp.,

  • komórki funkcjonalne i administracyjne – pomagają w kierowaniu hotelem, np. działy: finansowy, planowania, kadr, marketingu, zaopatrzenia, itp.,

  • komórki socjalne – świadczą usługi na rzecz pracowników.

Funkcją komórek organizacyjnych jest realizacja poszczególnych celów działalności hotelu.
W celu zapewnienia sprawności organizacyjnej przedsiębiorstwa należy przeprowadzić tzw. proces formalizacji. W wyniku formalizacji każde stanowisko ma ustalony zakres działania obejmujący zadania, kompetencje i odpowiedzialność.
Planując więc strukturę organizacyjną należy także wziąć pod uwagę jaki ma mieć charakter, tzn. czy scentralizowany czy zdecentralizowany. Tradycyjnie pojmowana struktura na ogół w hotelach jest mocno scentralizowana, oznacza to, że w większości obiektów noclegowych jest struktura liniowa lub mieszana z przewagą liniowej. Nowoczesny hotel przyjmuje zdecentralizowany styl działania. Decentralizacja ma kilka korzyści, np. kierownicy są motywowani do rozwijania swoich umiejętności decyzyjnych, mają większą satysfakcje z pracy i większe premie. Jeśli kierownicy są zadowoleni wzrastają także obroty hotelu. Kierownik, który ma prawo podejmować wiele decyzji we własnym zakresie może od razu zadbać o satysfakcję gościa, mając w dyspozycji odpowiednie do tego narzędzia.
Jednym słowem decentralizacja jest dystrybucją (delegowaniem) władzy na niższe szczeble, centralizacja jest utrzymaniem władzy przez głównego menadżera.

Przyjęcie określonego typu struktury organizacyjnej przez hotel uzależnione jest od wielu czynników. Podstawowe trzy to: wielkość obiektu (ilość pokoi), charakter jego działalności i rodzaj usług jakie świadczy.

1. wielkości przedsiębiorstwa - mały rodzinny obiekt, mający kilkanaście pokoi i małą salkę restauracyjną - nie musi mieć rozbudowanej struktury organizacyjnej. Najczęściej pracuje w nim kilka osób (np. jest to biznes rodzinny), wykonujących różne funkcje w zależności od potrzeb; drugi koniec skali w tym kryterium to duże hotele kongresowe mające blisko 1000 pokoi i olbrzymie centra kongresowe. Tu schemat organizacyjny jest wielopoziomowy i bardzo rozbudowany. Pojawiają się komórki kontrolne zlokalizowane na różnych poziomach schematu. Główne piony na schemacie pozostają takie same, jak w przypadku hoteli małych, są one jednak znacznie bardziej rozbudowane;

2. charakteru i zakresu jej działalności - jeżeli właściciel hotelu nie prowadzi żadnej innej działalności poza hotelową - schemat hotelu musi zawierać wszystkie komórki niezbędne do prawidłowego funkcjonowania; Jeżeli hotel to tylko jeden z kilku (wielu) profili działalności firmy - niektóre komórki nie występujące w schemacie hotelu mogą być zlokalizowane np. w centrali firmy (chodzi m.in. o księgowość czy zaopatrzenie);

3. standardu i zakresu świadczonych usług przez poszczególne części struktury organizacyjnej - wysoka jakość usług wymaga od hotelarza bezustannego wyprzedzania oczekiwań usługobiorców (np. w hotelu siedmiogwiazdkowym Burj al Arab – słynna 321 metrowa budowla w kształcie żagla nad Zatoką Arabską [www.burjalarab.com - 12.06.2006.r.] - każdy gość apartamentu ma do dyspozycji indywidualną obsługę 24 godziny na dobę, w hotelu nawet 4* możliwości obiektu są zdecydowanie bardziej ograniczone, hotel 7* Burj al-Arab posiada 202 pokoje, które w 2006r. obsługiwał 1200-osobowy personel, dla tego hotelu wskaźnik zatrudnienia/ na pokój (przy tych założeniach) wynosił około 6 osób, gdzie w hotelu Mercure 4* przy 300 pokojach pracowało 135 osób, czyli wskaźnik wynosi 0,45 osoby).

Hotel, który świadczy podstawowe usługi, zatrudnia w związku z tym niewielu pracowników, może zbudować strukturę organizacyjną pokazaną schematem na rysunku 1.

schemat 1

Natomiast hotel, który posiadałby szeroki wachlarz usług i wiele w związku z tym komórek organizacyjnych będzie posiadał strukturę organizacyjną pokazaną schematem na rysunku 2.

schemat 2


Duży hotel, najczęściej sieciowy, posiadający więcej niż 300 pokoi miałby strukturę organizacyjną rozbudowaną w najszerszym zakresie. Mogłaby ona wyglądać następująco:

schemat 3

Oczywiście czy to mały, średni czy duży hotel wszystkie te obiekty mogą posiadać bardziej lub mniej rozbudowane poszczególne schematy organizacyjne. Np. właściciel hotelu może zatrudniać hydraulików, stolarzy, malarzy, elektrotechników i innych techników albo też polegać na wiedzy i doświadczeniu firm zewnętrznych. Takie decyzje wpływają na rozbudowanie struktury lub jej zawężenie. Podobnie z innymi działami, np. hotel może korzystać z cateringu, lub też zatrudniać własnych szefów kuchni, kucharzy, pomocników kucharzy, cukierników, itp. Większość służb hotelowych może być zatrudniona na zasadach outsourcingowych i w ten sposób ilość pracowników rzeczywiście będzie mniejsze. Liczba osób pracujących na umowę stałą w ciągu 5 lat zmalała o ponad 2 mln osób. Zbyt wysokie koszty pracy powodują, iż pracodawcy unikają zawierania umów o pracę. Najwyższe koszty stałe dla hotelu to właśnie wynagrodzenia pracowników. Nawet zatrudnienie pracownika na minimalne wynagrodzenie ok. 850 zł brutto na miesiąc, to dla pracodawcy wydatek rzędu około 1400 zł.
[ T. Bar, Czy umowa o pracę staje się luksusem ?, http://www.ithink.pl/artykuly/biznes/praca/czy-umowa-o-prace-staje-sie-luksusem/,  12.06.2007]

Inne nie mniej istotne czynniki, które mają wpływ na strukturę organizacyjną to:

  1. wykorzystywane technologie - sieciowy charakter działalności hotelu (np. ekstranet, intranet), wdrażanie nowych form organizacji pracy powoduje mniej rozbudowaną strukturę organizacyjną;

  2. rozmieszczenie przestrzenne (lokalizacja) - każdy hotel funkcjonuje w określonej lokalizacji, w fizycznie oznaczonym miejscu, w środowisku i otoczeniu, które stwarza możliwości, ale też narzuca różne ograniczenia. Jeśli hotele funkcjonują na dużej przestrzeni muszą działać w ramach struktury sieciowej;

  3. otoczenie hotelu (mikro -, makro – i mezo -) - złożoność otoczenia (czyli wielkość i złożoność tworzących go elementów), potencjał otoczenia (czyli jego zdolność do tworzenia przedsiębiorstwu warunków trwania i wzrostu), niepewność otoczenia (która może wpłynąć na sposób formalizacji struktury organizacyjnej), np. pojawienie się konkurencji. Im złożoność jest większa, tym struktura bardziej rozbudowana, ponieważ wymaga wprowadzenia nowych komórek organizacyjnych, np. dział analiz rynkowych, biuro sprzedaży, dział marketingu;

  4. kultura organizacyjna przedsiębiorstwa hotelowego  (czyli od przyjętych standardów, norm postępowania czy wartości) - kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych w hotelu powinni stworzyć atmosferę wspólnoty w  podlegających im zespołach, nadawać styl, kształtować nastrój i stworzyć klimat nieustannego wspierania i rozwoju. Każda organizacja posiada własny unikatowy zestaw rytuałów i zwyczajów postępowania w określonych sytuacjach, które determinują również sposób traktowania usługobiorców. W niektórych hotelach reklamacja gości jest wpisywana np. do książki skarg i zażaleń, w innych problemowe sytuacje rozwiązuje kierownik komórki organizacyjnej np. recepcji jeszcze w innych jest specjalnie zatrudniony Guest Relation, który jest m.in. odpowiedzialny za rozwiązanie sytuacji konfliktowych;

  5. strategiczne cele - hotel składa się z wielu różnorodnych elementów powiązanych ze sobą w taki sposób, aby przyczyniały się do realizacji celów tej organizacji; jednorodność wykonywanych czynności powoduje łączenie w komórki organizacyjne takie jak, np. dywizjonalne czy macierzowe.

W celu sprawnego funkcjonowania hotelu w rzeczywistości rynkowej potrzebne są struktury produkcyjne i administracyjne, które dzielą się na :
[opracowano na podstawie: A. Panasiuk,(red.), Ekonomika turystyki, wyd. PWN, Warszawa 2006, s. 211 – 212; A. Matczewski (red.), Praca i zarządzanie w sieciach, wyd. Śląskie Wydawnictwo Naukowe, Tychy 2003, s. 126.]

  1. smukłe lub płaskie (w zależności od liczby szczebli w przedsiębiorstwie hotelarskim; w strukturze smukłej występuje relatywnie wiele szczebli, a komórki organizacyjne mają niewielkie rozmiary; w strukturze płaskiej jest niewiele szczebli zarządzania i duża jest rozpiętość kierowania na poszczególnych poziomach);

  2. proste lub złożone (w zależności od stopnia zróżnicowania przedsiębiorstwa hotelowego; struktura prosta charakteryzuje się centralizacją i wykorzystaniem bezpośredniego nadzoru kierowniczego w małych komórkach organizacyjnych; struktura złożona charakteryzuje się występowaniem licznych komórek i jednostek organizacyjnych, realizujących różnorodne zadania, mające odmienne cele i funkcjonujących w rożnych horyzontach czasowych);

  3. liniowe, sztabowo-liniowe, funkcjonalne (w zależności od tego czy uprawnienia decyzyjne skupione są na szczycie hierarchii, czy też rozłożone na kierowników niższych szczebli zarządzania, a czasami nawet na pracowników pierwszego kontaktu), macierzowe – równoczesne i równoprawne stosowanie zasady podziału funkcji zarządzania według rodzaju czynności i według specjalizacji, dywizjonalna – oparta jest na założeniu grupowania zadań różnego rodzaju, komórki organizacyjne związane ze świadczeniem określonej usługi lub usług, obsługi określonej grupy klientów, obszaru rynku są scalane w człony organizacyjne, np. zespół obsługi firm do spraw produktu konferencyjnego w dużych hotelach sieciowych;

  4. tradycyjne lub zorientowane na klienta.

Przykładowo rysunek 4 przedstawia typ struktury smukłej - świadczy o tym typ hierarchii organizacyjnej (sformalizowany), podział władzy i elementy struktury liniowej (złożoność), a to wyklucza kwalifikowanie struktury do płaskich. Można ją określić jako strukturę mieszaną z elementami struktury liniowej, funkcjonalnej (wyodrębniono w niej specjalistyczne stanowiska kierownicze w stosunku do stanowisk o jednorodnym charakterze np. księgowość, gastronomia, recepcja) i sztabowej (wyszczególniono w niej komórki doradcze np. radca prawny i informatyk). Natomiast rysunek 4 przedstawia nieco inną sytuację.

schemat 4

W powyższym typie struktury często informatyk, pracownik bhp i biuro rachunkowe to firmy zewnętrzne. Jest to także przykład struktury smukłej, prostej, o charakterze mieszanym, ponieważ występują tu komórki doradcze, można powiedzieć, że to typ struktury liniowej i sztabowo-liniowej.
Każdy hotel musi sam wypracować własną strukturę organizacyjną, dostosowaną do własnych potrzeb i zadań. W związku z tym należy pamiętać, że aby przystąpić do formułowania schematu należy określić stanowiska pracy jakie są potrzebne w hotelu i przyporządkować im odpowiedni zakres obowiązków. Tabela nr 1 przedstawia przykładowy zakres obowiązków na poszczególnych stanowiskach w komórce organizacyjnej „Dział Gastronomii”.

Tabela 1. Zakres obowiązków pracowników gastronomii w hotelu 2*.
 
SZEF  KUCHNI

Cel stanowiska: zagwarantować rentowność pracy kuchni uwzględniając życzenia i wymagania klientów

Zadania główne: koordynowanie i nadzór nad całością pracy w kuchni zarządzanie ekipą kuchni, gwarantowanie jakości usług kulinarnych, przestrzeganie norm, procedur i metod pracy grupy odpowiedzialność za czystość i higienę we wszystkich pomieszczeniach kuchni, przestrzeganie norm i zasad sanepidu, BHP, i przeciwpożarowych, rozwijanie rentowności na swoim stanowisku pracy
 

Kelner Cel stanowiska: zapewnić klientowi miłą obsługę w restauracji, barze, salach konferencyjnych, respektując ich życzenia

Zadania główne: obsługa klienta w restauracji, barze, salach konferencyjnych oraz sprzedaż świadczeń społecznych
 

Pracownik Zmywaka Cel stanowiska: utrzymanie w czystości zmywaka i całej powierzchni użytkowej pomieszczeń kuchni

Zadania główne: zmywanie naczyń, mycie miejsc pracy

Pomoc Kuchenna  Cel stanowiska: uczestnictwo w produkcji dań według poleceń przełożonego

Zadania główne: uczestnictwo w produkcji dań umieszczonych na karcie, porządkowanie i czyszczenie miejsca pracy
 

Kucharz  Cel stanowiska: wytwarzanie dań z karty respektując życzenia klienta

Zadania główne: produkcja dań z karty, porządkowanie i ochrona produktów w magazynie
 

Kierownik Restauracji Cel stanowiska: zagwarantować rentowność pracy restauracji uwzględniając życzenia i wymagania klientów

Zadania główne: koordynowanie i nadzór nad całością pracy restauracji, gwarantowanie dobrej jakości obsługi restauracyjnej
 

Asystentka Dyrektora ds. Gastronomii Cel stanowiska: koordynowanie i nadzór nad całością pracy podczas nieobecności dyrekcji

Zadania główne: zarządzanie ekipą, gwarantowanie jakości usług dla klienta, przestrzeganie norm i procedur obowiązujących w hotelu, rozwijanie rentowności firmy
 

źródło: Materiały hotelu 2*, sieciowego, funkcjonującego na Dolnym Śląsku.

Nie ma uniwersalnej struktury organizacyjnej, każde przedsiębiorstwo hotelowe musi indywidualnie podejść do tych zagadnień, zwłaszcza jeśli jest to przedsiębiorstwo usługowe a główną wygraną jest lojalny klient, regularnie powracający do ulubionego hotelu. Naprawienie błędu wynikającego z nieprawidłowych założeń może spowodować straty trudne do odrobienia nawet w dłuższym okresie działalności hotelu, dlatego też warto przed wdrożeniem konkretnego schematu dokładnie go przeanalizować pod kątem organizacji pracy obiektu i potrzeb gości.
 

[hotelarze.pl - 21.02.2010]